(La paradoja dolorosa de inflar estructura en nombre del crecimiento)
Cada vez que el escenario económico mejora, el ciclo se repite.
Hay más optimismo, se reactivan presupuestos, aparecen proyectos que estaban congelados y, en algunos casos, entra inversión o capital fresco. El ambiente cambia: más confianza, más ambición, más ganas de crecer.
Y con ese clima, muchas empresas toman la misma decisión:
Internalizar el marketing.
Lo he visto muchas veces. Como fundador, como CEO, como asesor y como partner estratégico. Empieza casi siempre igual:
“Ahora sí podemos armar equipo.” “Contratemos todo in-house para tener más control.” “Ya no necesitamos agencia, podemos hacerlo solos.”
En teoría, suena lógico. En la práctica, suele ser una de las decisiones más caras, lentas y menos visibles que una empresa puede tomar justo cuando más necesita velocidad.
Y lo más complejo: casi nunca se percibe como un error… hasta que ya es tarde.
La confusión entre capacidad, control… y ego
Existe una creencia muy instalada: si tengo más presupuesto, más gente interna y más control, voy a tener mejores resultados.
Pero hay otra variable que casi nadie reconoce y que pesa mucho en estas decisiones: el ego.
En el mundo corporativo, tener más personas a cargo sigue siendo sinónimo de poder. De status. De “importancia” dentro de la organización.
Armar equipo propio no solo se vive como una decisión estratégica, sino también como una validación personal:
“Ahora sí tengo mi equipo.” “Ahora sí soy jefatura de verdad.” “Ahora sí tengo estructura.”
Y acá lo digo con respeto, pero con claridad: eso no es liderazgo, eso es inseguridad disfrazada de organigrama.
Porque cuando el diseño organizacional se mezcla con el ego, la estrategia suele perder.
Más presupuesto no garantiza mejor ejecución. Más personas no garantizan más impacto. Más estructura no garantiza más agilidad.
De hecho, muchas veces ocurre exactamente lo contrario.
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